^{::SYSTEME STATT WORKSHOPS UND PROJEKTE::}

LEAN PRODUCTION SYSTEM  
SCHLANKE PRODUKTIONSSYSTEME / SCHLANKES PRODUKTIONSSYSTEM

  Letzte Aktualisierung: 05. 01. 2008

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Zentrale Fragestellungen und Probleme der Lean Projekte:

§ Wie gelingt  die Integration in das Tagesgeschäft ?

§ Wie gelingt die Überzeugung und Mitnahme des mittleren Managements ? 

§ Wie kann der Verbesserungsprozess dauerhaft in der Organisation , im Denken verankert werden ?

§ Warum und wo verpuffen viele KVP- und Lean Aktivitäten ?

Sollten Sie sich evtl. die gleichen Fragen stellen, dann finden Sie hier die richtige Vorgehensweise:

Hervorragende Prozesse

LEAN MANUFACTURING SYSTEM:  PRODUKTIONSSYSTEME INSTALLIEREN

DAS TOYOTA PRODUKTIONSSYSTEM : DIE STETIGE HERAUSFORDERUNG !

Unternehmen wissen, dass die Erreichung einer überragenden Profitabilität kein Zufallsprodukt ist, sondern das Ergebnis der richtigen Entscheidungen, der richtigen Prozesse und einer konsequenten Disziplin. Die Definition des eigenen Systems definiert, spezifiziert und fordert das richtige Verhalten, um systematisch Erfolge zu erreichen und standortübergreifend zu multiplizieren. Schlanke Produktionssysteme sind ein Key Asset erfolgreicher Unternehmen (s. Toyota, Dell, Danaher, etc.).

Weitere Erfolgsfaktoren in der Übersicht >>

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Das Eliminieren jeglicher Verschwendung muss ins Tagesgeschäft organisiert werden! 

Die Kernprozesse sind: 

1. Lean Management Prozess
(Führungs-Prozess),

2. Value Stream Design Prozess
(Analyse- und Diagnose-Prozess),

3. Lean Implementierungs-Prozess (Umsetzungs-Prozess: Teams),

4. Lean Trainings-Prozess
(Qualifizierung, Tools)

Was macht Toyota anders ?

"Bei Toyota erreichen normale Mitarbeiter mit hervorragenden Prozessen beste Ergebnisse. 
In den anderen Betrieben erreichen hervorragende Mitarbeiter mit schlechten Prozessen schlechte Ergebnisse!"

LEAN REFERENCE MAP ( LEAN REFERENZ-LANDKARTE, alte Version)

neue Version gratis für Betriebe und Headquarter (Zentralen) anfordern >>

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Auf Erfolg ausrichten:

Sichern Sie Ihre nicht 
unerheblichen Lean Investitionen durch eine professionelle strategische Vorgehensweise ab.

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Top-Down und Bottom-Up

Mit konkreter Umsetzung der Geschäftsziele (Top-Down) und gesicherter Aktivierung der Potentiale (Bottom-Up).

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Für Geschäftsführer und Director Operations:

Fordern Sie diese einmalige A3-Referenzkarte ( Lean Reference Map ) 
mit Ihren Koordinaten an über:

Kontakt >>

KANN MAN LEAN NICHT MESSEN, KANN MAN LEAN VERGESSEN :

Haben Sie eine exakte Spezifikation für das TPS ? Wir schon ! 
( Lean Geschwindigkeit messen >>  und das Zurückfallen in das alte Verhalten verhindern)

^{::VORGEHEN UND ERFOLGSFAKTOREN::}

1. Ohne ein klares Commitment, die aktive Beteiligung und die aktive Ownership des Top Managements, des Produktionsvorstandes (Lean Excellence) wird die Initiative keine Schlagzahl und Schlagkraft entwickeln.

2. Die Initiative muss als strategisches Projekt unter Berücksichtigung aller Erfolgskriterien geplant und mit Lean Profis ausgerollt (Lean Project Management) werden

3. Das schlanke Produktionssystem muss organisiert und als integraler Bestandteil des Führungsprozesses verankert sein (Lean Management Prozess)

4. Es gibt einen funktionierenden Analyse- und Diagnoseprozess für das Produktionssystem, welcher die Lean Initiative auf  maximale Wirkung und die Geschäftstreiber ausrichtet. (Lean Design Process, Value Stream Design Prozess)

5. Die Organisation entwickelt und investiert in die Fähigkeiten und die Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter auf der betriebliche Ebenen (Lean Team-Implementierungs-Prozess)

6. Die Organisation greift auf bewährte Standards zurück, um schnell die einzelnen Elemente des Schlanken Produktionssystems umzusetzen. (Lean Trainings-Prozess)

7. Die Ziele der gesamten Organisation sind auf allen Ebenen vereinheitlicht (Top-Down) und verankert. Die Potentiale des Shop-Floors werden, wenn notwendig, über die gesamte Organisation kaskadiert (Bottom-Up) und in der Lösung von der Führung unterstützt.

8. Ohne Absicherung ist das Zurückfallen in das alte Verhalten vorprogrammiert. Organisieren Sie zudem ein Best Practice Management zur beschleunigten Transformation (Lean Excellence System Reviews und Best Practice Management)

9. Alle beschriebenen Erfolgskriterien und Risikofaktoren müssen in Ihrer Strategie verankert sein. (Lean Strategie Definition)

10. Arbeiten Sie von Anfang an mit Experten, die Umsetzungserfahrung für verteilte, internationale Standorte besitzen (Lean Experten an Bord) und ein bewährtes Vorgehensmodell haben! Nutzen Sie u.g. Module als Strategische Checkliste. Überlassen Sie nichts dem Zufall! Erfolg ist nicht das Ergebnis von Zufall.

· Geschwindigkeit als Ergebnis :  Gewinnen Sie im Wettbewerb mit Geschwindigkeit (wie messen ? >>)

^{::LEAN PRODUCTION SYSTEM - ÜBERBLICK DER BAUSTEINE, TOOLS, PROZESSE::}

Alle Lean TPS Werkzeugen müssen in einen organisatorischen Rahmen eingebettet werden 
( = Produktionssystem) ! Wir haben das Know-How.

Kürzel	LEAN PRODUCTION SYSTEM - ELEMENTE (Auszug)	Bedeutung  (Kurzbeschreibung)
	System ( = Organisation der im folgenden,  genannten TPS - Bausteine  zwecks Wertsteigerung ! )	Ein schlankes Produktionssystem ist die zwecks Wertsteigerung eines Betriebes unternehmensweite, organisierte und kompromisslose Eliminierung jeglicher Verschwendung durch den fokussierten und qualifizierten Einsatz von standardisierten Methoden, Werkzeugen, Prozessen und Informationen.
	Toyota Produktionssystem (was macht Toyota anders?)	"Lean won't work unless it is used as an overall management system. The toyota production system is not something that can be used only on the production floors. The belief that it is only a production method is fundamentally wrong. (T. Ohno)"
	Lean Excellence ( = Strategie zur erfolgreichen Umsetzung des TPS - Systems ! )	Strategische Management-Initiative für eine Gruppe mit mehreren, internationalen Standorten. Strategischer Standard zum Ausrollen im Rahmen der Lean Transformation führender Industriebetriebe.
	Vision	Gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern entwickelte Zielausrichtung für das gemeinsame Handeln als grundlegende Motivation für die  Lean Initiative.
	Ziele ( Objectives )	Die Konkretisierung der Vision für das Geschäftsjahr mittels greifbarer, erreichbarer und anspruchsvoller Ziele
	Masterplan ( Master Schedule)	Die Definition konkreter Maßnahmen und der Verantwortung für die Umsetzung der Strategie (Strategischer Maßnahmenplan)
	Scorecard	Die kontinuierliche, regelmäßige Messung und Überprüfung der Erreichung der Ziele mittels definierter, standardisierter Kennzahlen
	Management Review	Die strategische Überprüfung der Maßnahmen des Masterplans und deren Wirkung auf Führungsebene sowie das Definieren von Gegenmaßnahmen.
SC	Steuerkreis  ( Steering Committee )	Die Einrichtung eines Führungsteams zwecks Implementierung eines Schlanken Produktionssystems. Führungskreis zwecks review und Support und der operative Steuerkreis zwecks inhaltlicher Gestaltung.
	Prozessbestätigung  ( Process Confirmation )	Die Überprüfung dedizierter Standards und deren Einhaltung an Hand einer Checkliste oder eines formellen Rundgangs.
PSS	Problemlösungsunterstützung ( Problem Solving Support )	Die Unterstützung der Führung für zeitlich hängende, dokumentierte Maßnahmen der Mitarbeiter (i.d.R. aus Team-Meetings).
VSA, VSD, VSM, CSM, FSM	Wertstromanalyse und Wertstromdesign ( Value Stream Analysis and Design, Value Stream Map VSM)	Die Dokumentation des wertschöpfenden Prozesses und der Steuerung des Materialflusses des Produktionsbereiches in einer Gesamtübersicht mit wesentlichen Kennzahlen. Von der Ist-Analyse (Current State Map, CSM) zum Soll-Zustand (Future State Map, FSM).
CM	Engpass ( Constraint ) Constraint Management (CM)	Die Identifikation und das Optimieren des Engpasses im Hinblick auf die Erreichung spezifischer Geschäftsziele ( Kapazität, Durchlaufzeit, Verfügbarkeit, etc.). Auch organisatorische Engpässe.
5S	5 S	Die Herstellung und Beibehaltung eines sauberen, sicheren und organisierten Arbeitsumfeldes ("Alles hat seinen Platz und alles ist an seinem Platz"). Der betriebliche Hallenboden ist "der Spiegel für das Management".
QCO SMED	Schnelles Rüsten ( Quick Changeover QCO,  Single Minute Exchange of Dies SMED )	Die Steigerung der Flexibilität von Maschinen, Anlagen und Prozessen mittels einer bewährten Methode (4 Schritte, 8 Schritte je nach Unternehmen). Videoanalysen, Zeitanalysen, Arbeitsstandards werden eingesetzt.
VF, VM	Visuelle Fabrik  ( Visual Factory ) und  Visuelles Management	Das Sichtbarmachen jeglicher Abweichungen vom Standard sowie die Umsetzung klarer, eindeutiger Prozesse. Spiegelt auch das neue Führungsverhalten an Hand von visuellen Informationen.
WBB	Wertespiegel / Work Balance Boards	Die exakte Aufnahme sich wiederholender Prozesse und die Kategorisierung in  wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeitsanteile.
KVP CIP	KVP / Kontinuierliche Verbesserung  ( Continuous Improvement Process )	Die Nutzung und Ausrichtung von mitarbeiterorientierten Verbesserungsprozessen auf die Geschäftsziele
OEE GAE, GEFF	Overall Equipment Effectiveness ( OEE )	Die Messung und systematische Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität ( GAE / OEE ) für  Maschinen und Anlagen.
	Kanban / Karte	Ein schriftliches , manuelles , optisches oder elektronisches Signal zur bedarfsgerechten Steuerung der Herstellung oder des Transportes von zeitnah benötigtem Material. (Produktions-Kanban, Transport-Kanban, etc.)
	Gruppenarbeit / Teams / systematische Gruppenbesprechungen	Formalisierte (Protokoll-geführte) und regelmäßige Besprechungen der Mitarbeiter zwecks kontinuierlicher Verbesserung.
FRACAS	Failure Reporting and Corrective Action System (FRACAS)	Systematische Störungsaufzeichnungen und Störungsanalyse (im Rahmen von OEE Verbesserungen, OEE-Software)
CAR PCAR	Corrective Action Report  (CAR) Problem and Corrective Action Report (PCAR)	Problemlösungsbericht / Aktionsplan zwecks Reduzierung von Verschwendung in einem Formular.
SW	Arbeitsstandard (Working Standard ) Standardized work (SW)	Die Definition der besten, mit Zeiten versehenen standardisierten Arbeit in einem Dokument; auch als stabilisierter Ausgangspunkt für die weitere Verbesserung.
PS TPS	Produktionssystem (PS) Toyota Produktionssystem (TPS)	Eine Systematik, welche o.g. Elemente firmenspezifisch in einem kontinuierlichen Prozess situationsgerecht zwecks nachhaltiger Verbesserung der Geschäftsziele einsetzt und als nie-endenden, funktionierenden Regelkreis verankert.
SPS	Schlankes Produktionssystem ( Lean Production System )	Ein Produktionssystem welches mittels minimalem Ressourceneinsatz (Effizienz) die Geschäftsziele maximal beeinflusst (Effektivität) und dauerhaft installiert.
KPI	Kennzahlen ( Lean Metrics ) Lean key performance indicators (KPIs)	Spezifische Messgrößen, die im Produktionssystem an den Verschwendungstreibern installiert werden und den Fortschritt bzw. den Maßnahmenerfolg messen.